Интервью с Андреем Гартунгом: Переломный год Челябинского кузнечно-прессового завода

1. Повышение Центральным Банком ключевой ставки в декабре 2014 года практически парализовало любую деловую активность до конца февраля 2015 года. Клиенты остановили платежи, банки задрали ставки, такие инструменты как факторинг практически перестали работать. Для многих предприятий обслуживание долга стало невозможным.

На более длительном промежутке времени длиною в год одна только эта мера привела к сокращению продаж грузовых автомобилей минимум на 20 процентов. Это как раз та доля автомобилей, которые продавались в лизинг. Не говоря уже про ж/д вагоны, на которые и так особого спроса не наблюдалось.

Целый ряд предприятий просто перестал существовать. Когда ставки понизят, эти предприятия уже не вернуть.

2. Повышение цен на металлопрокат на внутреннем рынке на 30 процентов в конце декабря 2014/январе 2015 года. Это совершенно отдельная тема.

Приведу несколько фактов по нашим металлургам. Тут следует разделять сортовой прокат и листовой прокат.

• Производители сортового металлопроката (основной объём потребления ПАО «ЧКПЗ»). На этом рынке существует некоторая конкуренция, которая, в целом, обычно позволяет регулировать уровень цен и не допускать монопольно высоких прибылей.
• Производители плоского листового проката – НЛМК, ММК, «Северсталь». Текущая рентабельность этих предприятий по EBITDA – одна из самых высоких в мире. О каких проблемах металлургов тут может быть речь?

Их основная доля продаж – внутренний рынок. Эти предприятия в течение 2015 года подняли цены на внутреннем рынке от 30 до 50 процентов по разным клиентам от сопоставимых цен 2014 года. Все знают соответствующие моменту юридические термины. Это как раз та ситуация, которую должно регулировать государство, но не регулирует уже много лет.

Удивительно, насколько лоббистский ресурс акционеров трех предприятий превосходит в глазах людей, принимающих решения, интересы целых отраслей промышленности, включая, в том числе, предприятия Ростеха.

На рынке изделий из листового проката мы традиционно конкурируем с китайцами, в себестоимости колеса лист составляет более 60 процентов, остальное это импортные высококачественные покупные и зарплата. Весь эффект от девальвации рубля на российском рынке, который могли бы получить потребители грузовых колёс был «съеден» ростом стоимости покупных и листового металлопроката. В результате в некоторые месяцы 2015 года, когда курс евро к рублю снижался, цена листа в ЕВРО в России превышала цену листа в евро в Европе. Как вы понимаете, по качеству это совершенно не одинаковые товары.

3. Падение спроса во всех сегментах машиностроения кроме ВПК на 30-50 процентов в 2015 году.

4. Рост цен на импортные товары. К счастью, доля товаров, цены на которые прямо «завязаны» на курсы валют, в нашей себестоимости не превышает 10-15 процентов. Однако это также было очень ощутимо, когда цены на режущий инструмент зарубежного производства взлетели на 40 процентов. Ни для кого не секрет, что в России нет и не появится в ближайшее время качественных товаров для металлообработки (режущий инструмент для высокоскоростных станков, станки с ЧПУ и так далее).

Комбинация этих факторов способна убить практически любое предприятие по металлообработке.

Так и произошло с многим нашими клиентами и конкурентами. Из тех, кто ещё не остановил производство – немногие оправятся и смогут работать дальше, тянуть убытки 2015 года в виде долговой нагрузки. Многие до сих пор с убытками 2009 года не разобрались.

Сразу скажу: Мы справились с этой ситуацией. По итогам 2015 года мы по всем показателям закончили год чуть лучше, чем 2014. EBITDA значительно выше, чем в 2014 году.

Мы, конечно, не удовлетворены этим результатом. Учитывая рост цен на все товары повседневного спроса необходимо повышать зарплаты, а повышали мы недостаточно. Необходимо платить дивиденды акционерам. Однако, учитывая внешнюю среду и общую ситуацию, считаю, что отработали мы неплохо.

Почему это стало возможным:

1. Расширение продаж на новых рынках.

Самое главное: мы ещё в начале 2014 года сделали ставку на усиление продаж в секторе ВПК. По большей части первый год ушёл на преодоление многочисленных бюрократических и организационных технических препятствий. На второй год у нас пошли уже серийные поставки. На данный момент мы сотрудничаем практически со всеми крупнейшими оборонными холдингами, которые потребляют нашу продукцию. Предстоит освоить сотни и сотни наименований новых изделий в 2016 году.

2. Выпуск более сложной продукции и сокращение сроков постановки на производство новой продукции.

В 2016 году мы планируем сократить время освоения до 45 дней, при этом поставить на производство 800 наименований новых изделий за год. 45 дней – это в среднем на всей продукции. В отдельных случаях мы укладывались и в 2 недели, включая время на изготовление штампа.

Плюс, мы не просто предлагаем ту же самую продукцию дешевле, мы выпускаем технически более «продвинутую» продукцию – дешевле. Не секрет, что многие металлоизделия в ВПК выпускаются по чертежам середины прошлого века, когда ещё не было станков с ЧПУ и отдельных технологий в металлообработке. Предприятия ВПК заняты выполнением растущего ГОЗ (государственный оборонный заказ – прим.ред.), освоением новых изделий. Им реально некогда дорабатывать старые изделия, на это просто нет человеческих ресурсов. Мы берём часть инженерной работы на себя и предлагаем решения, которые позволяют увеличить производительность и сократить металлоёмкость. В этом плане мы тут одни, кроме нас это никто серьезно не делает.

3. Повышение эффективности и производительности. Приведу несколько примеров:

– Рост цен на режущий инструмент на 30-40 процентов в 2015 году мы почти полностью компенсировали комплексом мер по повышению эффективности использования инструмента. Конечно, дополнительные 30 процентов роста цен на инструмент в начале 2016 года мы уже вряд ли компенсируем.

– Производительность труда за 2015 год у нас увеличилась на 12 процентов. Общий фонд оплаты труда незначительно сократился по сравнению с 2014, при этом выработка на одного сотрудника возросла. На протяжении последних 4 лет мы ежегодно высвобождаем персонал во вспомогательных процессах, в тех, где не создаётся непосредственно ценность для потребителя. При этом мы набирали основных производственных рабочих, инженеров, продавцов, и итоговая численность почти не изменилась. В 2016 году планируем повышать заработную плату на предприятии, в 2015 индексацию проводили только по отдельным профессиям.

Что касается перспектив ПАО «ЧКПЗ» на 3-5 лет, основные точки приложения усилий:

1. Экспорт продукции. В России больше не остаётся по-настоящему привлекательных сегментов по нашей продукции после того, как мы освоим ВПК. Мы будем развивать экспорт, в том числе, в рамках ВТС. Есть ряд товаров, по которым мы сможем быть конкурентоспособными на мировом рынке. Колесные диски, например.
2. Производство готовых изделий. Уже сейчас мы поставляем целый ряд изделий готовыми к установке на технику. Мы будем развивать это направление.
3. Внутренняя эффективность. Демографический кризис привел к тому, что предприятия вынуждены вкладывать в безлюдные технологии из-за недостатка рабочих рук. Требуется также серьезно повышать квалификацию, мы будем продолжать активно в это вкладывать.
4. Новые материалы и технологии. В ближайшем будущем, максимум в течение 6-10 лет, в промышленности произойдёт настоящая революция. Изменятся полностью подходы и технологии изготовления машиностроительной продукции. Узлы целиком будут печатать на 3D-принтерах. Будет расширяться использование композитных материалов, а использование металла сокращаться. Мы будем внимательно за этим наблюдать, чтобы вовремя вложиться в новые технологии.